GIRES …ou comment la montagne a accouché d’une souris

Couture, Pierre

Après y avoir englouti 170 millions $ en cinq ans, le gouvernement du Québec a mis fin mardi au controversé projet informatique GIRES. Ce qui devait être la voie de l’avenir de la fonction publique québécoise s’est tranquillement transformé en un véritable bourbier financier. Petite histoire d’une grande improvisation.

Trop gros. Tâche colossale. Manque de planification. Improvisation. Échéanciers financiers flous. Le moins que l’on puisse dire, c’est que le projet GIRES d’uniformiser les systèmes informatiques de gestion des ressources financières, matérielles et humaines du gouvernement du Québec semblait voué à l’échec dès le départ.

« C’était un projet très risqué dès sa naissance, convient Henri Barki, professeur aux Hautes études commerciales (HEC) et titulaire de la Chaire de recherche du Canada en implantation et de gestion des technologies de l’information.

« Uniformiser le système informatique d’une entreprise est déjà une tâche colossale, imaginez maintenant pour une province. Un projet de cette ampleur, c’était du jamais vu au Canada. »

À l’origine, en 1998, l’implantation de GIRES (Gestion intégrée des ressources) menée par le Conseil du Trésor devait coûter 80 millions $ aux contribuables québécois. Le gouvernement péquiste, alors au pouvoir, disait vouloir doter une fois pour toutes le Québec d’un outil informatique central moderne pour prendre la relève de systèmes utilisés depuis les années 70.

GIRES devait ainsi, dès 2006, remplacer les vétustes systèmes SAGIP et SYGBEC – qui gèrent respectivement la paie des 68 000 fonctionnaires et les ressources matérielles de 124 ministères et organismes gouvernementaux – et quelque 1000 systèmes ministériels de gestion de ressources administratives.

« Dès le début, on a malheureusement assisté à une série d’improvisations où les besoins des ministères ont été assez mal définis, se souvient Carole Roberge, présidente du Syndicat des professionnels du gouvernement du Québec (SPGQ). Le Conseil du Trésor voulait imposer une vision alors que ça ne venait pas nécessairement répondre aux besoins internes des ministères. »

Dès lors, le vérificateur général de l’époque, Guy Breton, ne manque de soulever des irrégularités dans le déploiement du projet.

« On n’a pas, sur la table, un prix ferme sur ce que ça va coûter pour réaliser le projet et on n’a pas non plus une évaluation ferme des avantages qu’on espère en retirer, dit-il lors du dépôt de son rapport annuel en juin 2000. On est dans le flou à savoir combien ça va coûter et on est dans le flou à savoir qu’est-ce que ça va nous donner. »

D’autant plus que les expériences du genre menées à travers l’Amérique du Nord connaissent des difficultés importantes concernant l’identification des besoins, du respect des coûts et des échéanciers ou encore de la « récupération » des avantages.

Rien n’y fait. Le gouvernement maintient le cap. « Il n’y a aucun risque que nous perdions, en cours de route, le contrôle de ce projet », martèle alors au SOLEIL le président alors du Conseil du Trésor, Jacques Léonard.

Par processus d’appel d’offres, Québec trouve finalement en juin 2001 un intégrateur informatique au système. Grâce à une soumission inférieure de 40 % (70 millions $) sur son proche rival, la firme EDS Canada décroche un contrat de 180 millions $ sur six ans pour l’intégration et l’entretien de GIRES.

Pour des raisons inexpliquées, et ce en l’espace de quelques mois, les coûts estimés du projet passent rapidement de 80 millions $ à 180 millions $, puis de 275 millions $ à 345 millions $.

Pendant ce temps, on apprend que la plate-forme technologique choisie pour alimenter GIRES devra être remplacée puisque son nouveau fournisseur en annonce le délestage d’ici 2005.

D’autant que la puissance de cette plate-forme n’apparaît pas assez puissante pour subvenir aux besoins une fois le projet mené à maturité.

Fausse estimation

En avril 2002, le Conseil du Trésor confirme que les estimations préliminaires de GIRES avaient été réalisées avant que le gouvernement ne définisse clairement ses besoins.

« Mais on savait que ça coûterait plus cher que ça », lance en point de presse Joseph Facal, le président alors du Conseil du Trésor, en soutenant que le gouvernement avait donné cette estimation (180 millions $) afin d’encourager les firmes à soumissionner le plus bas possible.

Québec confirme que l’accord signé avec EDS prévoit un partage des risques du projet pour garantir le respect des échéanciers, des coûts et des niveaux de services.

Au même moment, et pour l’une des premières fois depuis le début de l’aventure, le gouvernement Landry réussit à chiffrer concrètement les avantages de GIRES en estimant une épargne annuelle de 2 % du total des achats de biens qui s’élèvent à 300 millions $.

À cela, l’efficacité de la gestion gouvernementale devrait, dit-on, augmenter de 7 à 12 %, permettant à une partie des 8000 fonctionnaires dédiés à cette activité de se concentrer sur le service à la clientèle.

Mais au fur et à mesure que le temps file, les problèmes ne cessent de prendre de l’ampleur. Des retards s’accumulent dans la conception et la réalisation du projet. La formation du personnel des ministères et l’harmonisation de certains systèmes internes avec GIRES tirent de la patte.

En octobre 2002, les relations entre le Conseil du Trésor et EDS se détériorent rapidement. La multiplication des intervenants et des consultants dans le dossier complexifie la nature du mandat. Les deux parties ne s’entendent plus sur leur part de responsabilités.

Entre cette période et juin 2003, le retard accumulé passe de quatre semaines à plus de quatre mois.

L’équipe GIRES du gouvernement, composée de près de 200 personnes, a beau prendre les bouchées doubles, rien ne va plus.

L’équipe d’EDS affectée aux diverses tâches d’implantation passe progressivement de 150 employés à 132 – en janvier 2003 – , puis à 48 personnes en juillet dernier.

« On voyait bien qu’EDS éprouvait de la difficulté à arrimer les réseaux, note pour sa part Sylvain Simard, ancien président du Conseil du Trésor et actuel député du Parti québécois dans la circonscription de Richelieu. Mais il fallait que le Conseil du Trésor tienne son bout, il y avait là un contrat ferme à respecter et d’importantes pénalités s’imposaient si l’intégrateur ne respectait ses engagements. »

Des allégations qu’EDS ne veut pas commenter. Comme l’entreprise est actuellement en discussions avec le Conseil du Trésor pour la fin abrupte du contrat d’intégration, la direction n’a pas voulu en ajouter.

Trop gros

Reste que pour le professeur Barki, l’erreur du gouvernement du Québec aura été de tout vouloir centraliser en un seul système. « C’était beaucoup trop en demander. On aurait pu commencer par les ressources humaines, puis, peu à peu, intégrer les ressources matérielles et financières. Mais là, on a tout mis dans le même paquet. »

Selon ce dernier, l’aventure GIRES ne sera pas le premier ni le dernier « flop » lié à l’implantation d’un réseau informatique dans une grande organisation.

« Ça c’est déjà vu dans le privé avec Sobeys où ils ont englouti près de 50 millions $. On l’a vu dans des organisations gouvernementales aux États-Unis. Il y a même des compagnies qui ont laissé leur peau dans ce genre d’épisode », d’ajouter M. Barki donnant en exemple le cas de la retentissante faillite du géant de la distribution pharmaceutique, Fox Meyer Drug, en 1997.

Ce qui ne va pas sans relancer le sempiternel débat des partenariats privé-public.

Aux États-Unis, des études réalisées en l’an 2000 par le Standish Group ont démontré que seulement 28 % des projets d’informatisation dans les secteurs public et privé ont été menés conformément au budget et délais initiaux.

« On constate de plus en plus que les grands consultants et experts privés des technologies de l’information embauchés à coups de pseudopartenariats ne font que passer en laissant derrière eux un tas de risques financiers assumés par le gouvernement », constate pour sa part Carole Roberge du SPGQ.

Il n’est ainsi pas rare de voir des consultants oeuvrant en technologies de l’information payés jusqu’à 2000 $ par jour par les temps qui courent.

D’après le syndicat, la valeur des contrats accordés en sous-traitance par le gouvernement du Québec s’est élevée à 420 millions $ en 2000-2001, soit une progression de 104 % depuis 1995.

De ces contrats, près de 50 % sont concentrés dans le domaine des technologies de l’information.

« Ces consultants ont littéralement poussé comme des champignons au cours des dernières années, de préciser Mme Roberge. Et ils sont en train de s’en mettre plein les poches. »

PAS MORT, MAIS…

Tel un phénix, le projet GIRES pourrait renaître un jour de ses cendres.

« Mais ça n’aura rien à voir avec le projet initial », convient Véronique Mercier, attachée de presse de la présidente du Conseil du Trésor, Monique Jérôme-Forget.

Le gouvernement libéral espère ainsi sauver le maximum des investissements réalisés dans GIRES. « On veut surtout concentrer nos efforts sur la mise en place de solutions qui correspondent aux besoins des citoyens et à sa capacité financière », de poursuivre l’attachée de presse.

« Il y a certes des éléments qui pourront être récupérés, convient de son côté Henri Barki, professeur aux HEC et titulaire de la Chaire de recherche du Canada en implantation et de gestion des technologies de l’information. Mais en changeant d’intégrateur et de plate-forme, il faudra se faire à l’idée que l’on repart presque à zéro. »

Selon M. Barki, seulement 30 % des coûts liés à l’implantation d’un tel système dépendent des choix de la machinerie (logiciels, serveurs, etc.).

« La majeure partie des dépenses va surtout à la formation donnée aux employés. Alors si on change les outils, il faut changer les manuels. C’est ça qui coûte cher », d’ajouter le professeur.

« En sabotant GIRES, les libéraux repartent le compteur à – 200 millions $, tempête Sylvain Simard, ancien président du Conseil du Trésor et député du PQ. Ils ne pourront pas s’en tirer. Le contrat de rupture avec EDS coûtera cher. Et puis les systèmes SAGIP et SYGBEC devront tôt ou tard être modernisés. La facture risque donc d’être encore plus salée demain. »

Selon les consultants embauchés par le Conseil du Trésor pour faire la lumière dans le dossier GIRES, les coûts totaux d’exploitation et d’amortissement du projet auraient pu atteindre les 814,8 millions $ sur une période de 10 ans en excluant les coûts anticipés pour les ministères et les organismes.

Ce que conteste Sylvain Simard. « Avec GIRES, on allait épargner 90 millions $ par année en efficacité et rationalisation de toutes sortes. On passait de l’époque de pierre à la modernité en termes de transactions informatiques. Tout est maintenant à recommencer. »

Quoi qu’il en soit, c’est à Robert Desbiens que les libéraux ont confié la délicate mission d’élaborer un nouveau scénario informatique. Il aura aussi la tâche d’implanter le fameux gouvernement en ligne.

Il faut dire que l’homme n’arrive pas de nulle part. Depuis 2002, il est vice-président, pour l’Est du Québec, de Systèmes Cisco Canada, une multinationale informatique.

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